3月的九寨溝仍然讓人感覺寒冷，但騰訊已經(jīng)等不及更暖和的時節(jié)了。會議室里，騰訊CTO張志東在桌前正了正身子，開始進行開場發(fā)言，他旁邊坐著10余位在行業(yè)里知名的互聯(lián)網(wǎng)觀察者，對面則是寫著“診斷騰訊”四個大字的背板。

在此前2010年的12月5日，騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰公開發(fā)表了《關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)未來的8條論綱》并宣布騰訊將開始為期半年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型籌備期，“轉(zhuǎn)型辦法就是廣泛聽取社會各界，包括意見領(lǐng)袖，包括很多人的建議忠告和批評，轉(zhuǎn)型的原則就是剛才提到的開放和分享”。

半年時間并不長，尤其對騰訊這家擁有7條業(yè)務(wù)主線、數(shù)百個產(chǎn)品、超過1萬名員工的企業(yè)來說，緊鑼密鼓是必要的。在張志東參加的這場之前，“診斷騰訊”研討會已經(jīng)密集進行了6次——這個共10場，分別邀請意見領(lǐng)袖、法學(xué)專家、行業(yè)專家等參與的系列論壇，騰訊每場保證起碼有一位最高層管理者列席。

按照慣例，張志東從與360的“戰(zhàn)爭”開始說起，這是促使騰訊加速開放進程的最直接誘因，也是騰訊自上而下幾乎所有員工心里的痛點。

為什么要開放?

雖然“3Q大戰(zhàn)”已經(jīng)過去一段時間，但直到今天一些騰訊人的痛感也未能消弭。這種痛感不僅來源于戰(zhàn)爭本身，更來自于騰訊對一直以來所堅持基本價值的實踐方法，開始產(chǎn)生懷疑。

在騰訊12年的發(fā)展過程中，公司自上而下形成了一些“基本假設(shè)”，比如“只要用心，什么都一定能做好”、“只要把用戶服務(wù)好，就一定能保證可持續(xù)發(fā)展”等。這些基本假設(shè)在騰訊的快速成長和不斷成長中不斷證實著其正確性，與騰訊對自身創(chuàng)新能力和產(chǎn)品能力的自信、對用戶心理和用戶行為的自信一起，變成了騰訊最為核心的價值觀。

但是“3Q大戰(zhàn)”時，用戶站出來所質(zhì)疑的正是騰訊所自信的。“去年的事件觸動還是很大的，確實已經(jīng)影響了我們團隊對一些基本假設(shè)的判斷。”騰訊高級執(zhí)行副總裁李海翔說，“事件之后，大家開始對基本假設(shè)有了問號，這些問號不是說放下就能放下，還需要一個持續(xù)的思考過程。”

騰訊基本假設(shè)的實踐方法是否真的出現(xiàn)問題?為什么問題在12年后才出現(xiàn)?答案的關(guān)鍵或與騰訊的發(fā)展方式有關(guān)。

“騰訊自誕生開始，就不是一家以平臺為基本架構(gòu)發(fā)展的公司。”在“診斷騰訊”第2場中，騰訊聯(lián)席CTO熊明華曾坦陳道。

歷史上，從生存難題到與MSN等IM產(chǎn)品的競爭、再到上市后以一橫一縱(QQ、騰訊網(wǎng))拓展的一站式在線生活平臺的成長方式，保證騰訊高速發(fā)展的是越磨越精的產(chǎn)品能力和高效協(xié)同的管理架構(gòu)，研究產(chǎn)品、整合資源、持續(xù)改進創(chuàng)新是它最核心的競爭能力。

在中國互聯(lián)網(wǎng)從無到有的大背景下，騰訊在發(fā)展中一直充滿著較強的危機感。一方面，這種危機感促使騰訊努力發(fā)展、不斷尋找機會;另一方面，它又讓騰訊眼中只有用戶，因為用戶意味著生存。

在這樣的發(fā)展模式中，騰訊逐漸形成了“自身-用戶”的二元論內(nèi)核。不管是產(chǎn)品拓展還是技術(shù)創(chuàng)新，其根本都歸結(jié)到“用戶第一”的根本點。

把用戶放在首位本身并無錯誤，但到了今天，二元論與騰訊自身的地位已無法匹配。當(dāng)騰訊還是一家小公司、不足以影響整個中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平衡的時候，這樣的基本價值觀并沒有錯，反而值得稱頌。但是當(dāng)騰訊QQ已經(jīng)有超過1億人同時在線，當(dāng)騰訊一家公司的凈利潤已經(jīng)是新浪、搜狐、網(wǎng)易三家公司加起來的3倍，當(dāng)騰訊越來越多的產(chǎn)品與其他互聯(lián)網(wǎng)公司正面接壤，騰訊的產(chǎn)品發(fā)展模式勢必會產(chǎn)生越來越大的摩擦力。

過去，互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)秀的企業(yè)眼里只有用戶就行了，但是未來真正的大企業(yè)卻需要在鏈接用戶之外，還要去鏈接其他企業(yè)。在歐美互聯(lián)網(wǎng)世界，F(xiàn)acebook、Twitter的出現(xiàn)讓網(wǎng)絡(luò)中的“人際信息高速路”逐漸架構(gòu)完成，其開放一方面使得自己快速發(fā)展，另一方面使得眾多價值信息(應(yīng)用、商品)開始在它的平臺基礎(chǔ)上有序運轉(zhuǎn)。

但是在中國，雖然騰訊成長中已經(jīng)形成了實質(zhì)性的平臺——中國最大的互聯(lián)網(wǎng)人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，但是在它已經(jīng)成熟的產(chǎn)品拓展式發(fā)展中，這個最有價值的網(wǎng)絡(luò)并沒有成為中國互聯(lián)網(wǎng)的底層平臺，而是變成了一個封閉的私物。

“一站式生活平臺的愿景之下，什么東西都自己做，將會與整個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生太大交集。這雖然看似一直沒有錯失產(chǎn)品機會，卻封堵了一切有可能顛覆騰訊的產(chǎn)品機會，代價是很大的。”一位“診斷騰訊”中列席的專家說，“往往最后的結(jié)果是別人沒做成，你也不會做太好。這種看似有效的遏制，是否其實也在殺死騰訊?”

所以，即便沒有360站出來，騰訊自身的拓展路徑也將遇到問題，因為它自己形成的系統(tǒng)與整個中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)將必然出現(xiàn)“難以兼容”的狀況，隨著時間的推移，這種狀況更將愈演愈烈。

騰訊的開放不應(yīng)該是因為外部的質(zhì)疑，也不應(yīng)該是因為競爭對手的出現(xiàn)，實際上，當(dāng)騰訊已經(jīng)成長到一定規(guī)模，就必然需要一個新的體系來重新架構(gòu)它，這不僅為了中國互聯(lián)網(wǎng)，更是為了騰訊自己。

如何開放?

3月16日，騰訊公布2010年財報。在財報發(fā)布會上，馬化騰宣布騰訊開放平臺戰(zhàn)略已全面啟動，“我們相信開放共贏、擁抱產(chǎn)業(yè)鏈是長期成功的關(guān)鍵”。

實際上，騰訊早已意識到開放將是未來的趨勢，但毫無疑問，“3Q大戰(zhàn)”大大加速了其開放進程。它使得騰訊更加清醒地認識到自己所處的位置，暴露了封閉與其長期發(fā)展的矛盾。

開放平臺的構(gòu)建，將讓騰訊的世界不再“二元”，這使得騰訊能夠有步驟地逐漸引入許多其他互聯(lián)網(wǎng)公司和開發(fā)者;同時，將自己引入整個中國互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)系統(tǒng)中。

從目前已有的實際表現(xiàn)來看，騰訊的開放路徑已經(jīng)逐漸清晰。在馬化騰此次講話不久前，騰訊WebQQ開放平臺上線內(nèi)測，按照騰訊官方描述，這是“第一個以應(yīng)用為核心的騰訊應(yīng)用平臺”，第三方開發(fā)者能通過騰訊開放的API接口，將自己的應(yīng)用放到WebQQ中。

在此之前，騰訊旗下財付通、QQ空間、騰訊微博等業(yè)務(wù)已陸續(xù)開放。

騰訊的底層是基于QQ所搭建的人際關(guān)系鏈與騰訊網(wǎng)所匯集的流量，即關(guān)系平臺與呈現(xiàn)平臺。這二者與財付通、騰訊搜搜、騰訊微博、WebQQ、QQ空間、騰訊朋友等基礎(chǔ)型產(chǎn)品打通，推動其全方位拓展。這些基礎(chǔ)型產(chǎn)品將成為騰訊開放的關(guān)鍵節(jié)點。

它們將同時接入三種資源。比如WebQQ，對接QQ關(guān)系鏈和騰訊網(wǎng)，擁有了通信這一強應(yīng)用和流量引入;對接騰訊自身可接入的產(chǎn)品，如QQ云輸入法;然后開放，有條件地引入互聯(lián)網(wǎng)中的第三方開發(fā)者。

如果說騰訊是一顆巨大的星球，則WebQQ、騰訊微博等平臺型產(chǎn)品則是它放出去的一顆顆衛(wèi)星。它們在接受了騰訊的給養(yǎng)之后，將飛到高處以開放平臺的形式獨自成長。

騰訊目前開放的領(lǐng)域和附著的產(chǎn)品，對其自身而言，是“增量市場”。這樣沉穩(wěn)的開放方式——有限度地在增量市場，同與自己矛盾不嚴重的勢力先進行合作，不會過于影響騰訊自身現(xiàn)有業(yè)務(wù)，又能讓大家慢慢看到效果。在這一過程中，騰訊還能在不斷嘗試中尋找到做平臺的感覺，尋找如何進行規(guī)則建立和平臺運營的方法論。

不過，這種方式有利也有弊，比如這些“衛(wèi)星”離另外的平臺型企業(yè)太近了，不管是財付通、騰訊搜搜還是騰訊微博，都有明確的競爭對手，這相當(dāng)于在戰(zhàn)場火線上開辟一塊土地讓大家來開采。其好處是騰訊仍然可以盯著對手以“貼身肉搏”和不斷學(xué)習(xí)的方式成長，拿自己的增量市場去與競爭對手的核心市場競爭。

但同時，這種做法最大的問題就是對騰訊來說，“做好做壞”都算不上決定性的。這多少有點與之前產(chǎn)品競爭時代的“遏制模式”似曾相識的感覺。

而騰訊自己對此并不是沒有思考，但對它來說，這樣的開放路徑或許是一個不得不做出的選擇。

為何開放這么難?

正如開頭所描述的，2011年3月，騰訊展開了總共10場的“診斷騰訊”研討會，用謙遜和開放的態(tài)度邀請眾多專家來給自己“挑毛病”，這在中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上是史無前例的。從“馬八條”到“診斷騰訊”，不管是態(tài)度上還是決心上，騰訊改變自身的努力不可說不大。

但是，不管從內(nèi)部還是外部來看，騰訊開放對馬化騰和整個騰訊團隊都有著巨大的挑戰(zhàn)。

首先最核心的一點，是騰訊的原有架構(gòu)并不是按照平臺所搭建的。從起點開始，騰訊QQ是一款客戶端產(chǎn)品而不是一個平臺，雖然它實際上構(gòu)筑了一個龐大的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，但即時通信的應(yīng)用場景決定了騰訊無法利用QQ來承載開放平臺的重任，騰訊網(wǎng)也同樣如此。最有實力的部分無法作為“基礎(chǔ)土層”來讓大家開墾，騰訊就必須重新以新的場景構(gòu)筑開放平臺所必需的基礎(chǔ)。

其次，在騰訊以產(chǎn)品為核心的拓展過程中，為了保證產(chǎn)品擁有足夠的競爭力，騰訊必須對“前線”的產(chǎn)品經(jīng)理釋放更多權(quán)限。在產(chǎn)品的不斷競爭與成功中，這樣的管理和文化使得騰訊培育出了大批產(chǎn)品思路、作風(fēng)果敢且擁有很高話語權(quán)的產(chǎn)品貴族。他們是騰訊最大的財富，但是在開放的道路上，他們的利益很有可能因為資源的導(dǎo)出和外來者的進入受到傷害。如何在內(nèi)部完成思想革命，形成對開放重要性的統(tǒng)一認識，同時處理好利益和權(quán)利問題，是騰訊必須要做的功課。