GP2.7 識別與牽涉干系人

從CMMI 過級的角度考慮，項目在牽涉干系人方面需要做到以下三點：

1. 識別干系人與適當的牽涉程度。
2. 與其它策劃人員共享
3. 按計劃牽涉干系人

干系人的識別

干系人，從CMMI 的角度看，就是任何受影響的，或是對產品承擔責任的任何人。受產品影響的，當然就是接收產品的、為產品買單的、使用產品的、安裝與維護產品的、等等。客戶、用戶，都是當然的干系人。我們很多時候忽略的，就是比如安裝、維護產品的人員。其中還有市場、銷售人員。他們對產品的認識可以影響他們的工作，尤其是性能與配置方面的。比如客戶要一套符合他們工序的控制系統。那么，銷售人員需要能夠了解如何把系統配置好，并且知道如何定價，這都需要項目的信息，并且讓他們可以清楚查閱。同樣道理產品系統的安裝程序、方法、關鍵點與需要注意的地方，等等，都會影響用服人員的工作。

承擔產品責任的，包括產總、部長、項目經理、骨干人員，等等。這一類干系人需要一定的條件（學歷、資源、時間、支持等等）、環境（工具、設備等等）才能保證產品的交付與質量。所以項目需要明白這些需求。

項目需要了解與識別干系人的原因，在于能夠了解他們的需要。得到他們的參與，基本上就是得到最直接的需求信息。當然也可以包括保證方面，比如參與確認與驗證工作，或是評審測試的報告等等。

在項目策劃中體現干系人

一般的項目，其實對如何牽涉干系人不很清楚，所以都把項目的干系人表列出來，包括一些與干系人有關的環節、要求、可以參與的活動、時間、等等。這樣形式上看來是滿足CMMI 的要求。

這個做法還是不夠的。其中還需要有在項目的策劃之中，有討論與關干系人相關的種種問題的紀錄。因為如果能夠識別項目的干系人，就需要有一定的討論。這些討論，項目成員當然需要參與，連項目以外的人員最好也有參與，比如客戶，供應商，等等明顯的干系人。這些人不一定需要參加同一個會議。但是需要與項目有交流，記錄好討論過的議題，以及有哪些結論等等。

這一點其實最重要。干系人識別之后，經過討論，直到如何拿到他們的需求，有哪些活動需要他們的參等等，都需要反應到項目的策劃之中。我們檢查項目計劃，應該可以看到有牽涉到干系人的活動與參與的任務等等。在一個規范的團隊，在計劃中體現才是得到實施的必須保證。

通用實踐是使用與所有過程域的。本文提到配置管理的一個干系人的考慮。其他過程域的活動，也可以得益于干系人的參與。比如：CAR 作決策的準則，可以與干系人溝通才制定。在IPM方面，共同目標、協調方法與準則，都是干系人可以參與的。MA 也可以受益于干系人一起制定測量目標、監察測量的準確性等等。

干系人的信息需要在項目中透明

干系人識別好、了解清楚在項目的定位與參與的程度與形式之后，這些信息都需要傳遞到項目內部與有關的干系人。

透明度是高效的一個積極因素。它提高了有效溝通，減少了誤解與混亂。尤其重要的，提高了團隊的認同感。CMMI 提到“共同目標”的重要性。透明度對建立共同目標非常有利。

關注干系人對提高質量的幫助

這些要求聽起來很煩。項目都不愛做。我們看社會上成功的人士，大部分都很有人緣，又有很廣泛的人脈網絡的。我們都明白這個道理，因為人緣越好，人脈越廣，可能動員的力量就越大。更重要的，就是找到適合的人來幫忙的機會就越大。

項目的干系人，就等于成功人與得人脈網。與這個通用實踐的要求不同的是：一般的人脈網比較廣泛、通用、沒有明確的針對性；而CMMI GP2.6要求的就是針對性明顯的人脈關系，就是說，那些明顯與項目有關系的人，以及他們能提供最大幫助的處理方法與形式。這其實就是CMMI （以及其他任何過程模型）都把項目關注干系人的參與作為一個最佳實踐來推廣的原因。

就拿一個很簡單的案例：如果我們在項目過程之中，就知道銷售人員為客戶配置一個系統的時候，需要那些信息（這個當然是一個可供配置的部件單），那么，項目就很容易地把這些信息的整理與組織安排到項目計劃里面，將來的工作就比較高效，而且不容易發生訂單的配置錯誤，與發貨錯誤的問題了。

我們怎樣知道他們（干系人）需要什么信息呢？或是，怎樣安排、組織這些信息可以提高銷售人員的效率與質量呢？最好的方法當然是找他們溝通一下。這就是干系人的參與的一個最基本的形式。習慣了，這就是理所當然的日常舉措。不習慣的，就會覺得很煩。

很多時候CMMI 要求的東西聽起來很麻煩。我們很容易就認為這些對我們來說非常生硬的概念都不符合中國文化。有一大部分大家還覺得很難辦與很難接受。但是其中的一部分，甚至一大部分，都是常識而已。只是CMMI 的詞比較難懂，也參雜了一些我們本來還不認識、理解的含義（如：完整性！）。我鼓勵大家多了解CMMI 的含義，而不是所要求的步驟。

人家的好東西，經過我們用自己的文化加以消化吸收，結果就是我們更新、更充實、更多姿多彩的文化。它還是我們的文化。佛教的傳入，就是一個好例子。